버킹엄과 구달의 최근 출판물 일에 관한 9가지 거짓말 인력 관리에 관한 몇 가지 고통스러운 사실을 집으로 가져왔습니다. 첫째, 인력 관리 상태가 여전히 열악하다. 최근 갤럽 예를 들어, 미국 직장 그만두는 비율이 사상 최고를 기록했으며, 직원의 67%가 직장에서 흥미를 잃고 있으며, 절반 이상이 적극적으로 새로운 직장을 찾고 있다고 보고했습니다. 둘째, HR은 증거 기반 인력 관리 (원하는 결과가 달성되었는지 확인하기 위해 데이터 및 동료 검토 과학 연구와 같은 증거로 결정이나 정책을 평가함)
그에 대한 증거에도 불구하고 여전히 사용되고 있는 HR 관행에 대해 생각하면서 다음과 같은 것들이 있었습니다. 강제 곡선 성능 평가—이러한 관행의 대부분은 직원을 마음대로 해고할 수 있는 능력이라는 하나의 근본 원인에서 비롯된다는 생각이 들었습니다. 조직은 직원을 쉽게 해고할 수 있고 그렇게 할 의향이 매우 높기 때문에 직장에서는 직원에 투자하고 개발하기보다는 평가하는 비생산적인 관리 접근 방식을 사용하는 경우가 많습니다.
미국은 산업화된 세계에서 유일하게 임의 고용이 있습니다, 어떤 이유에서든(또는 전혀 이유 없이) 사람들이 해고될 수 있는 곳입니다. 나머지 세계에서는 이유가 있는 경우에만 해고될 수 있습니다. 에 따르면 노동통계국인력의 약 1.5%가 매달 해고되거나 해고됩니다., 이는 매년 거의 20%의 인력이 비자발적으로 일자리를 잃게 된다는 것을 의미합니다.
그리고 해고가 무능력의 신호가 아니라 조직의 실수일 수도 있다는 증거가 있습니다. 10년짜리 1개 약 2,600명의 연구 임원들은 해고된 사람들 중 91%가 자신이 잃은 직장보다 좋거나 더 나은 직장을 찾았고, 78%가 결국 CEO가 되었다는 사실을 발견했습니다. 저조한 성과에 대한 해결책이 해고라는 생각은 인력 관리에 있어 수많은 비생산적인 접근 방식을 만들어냅니다.
심리학 교수인 Carol Dweck과 그녀의 동료들의 연구에서는 평가하는 사고방식보다 성장 사고방식을 채택하는 것의 이점이 지속적으로 나타났습니다. 예를 들어, 평가하는 사고방식은 영업사원이 할당량을 달성하지 못하면 판매할 수 없으며(자연스러운 현상이 아니며) 해고되거나 다른 직업으로 옮겨야 한다는 것을 의미합니다. 반면에 성장 사고방식은 영업사원이 현재 비효율적이라면 그 개인은 영업 기술 교육과 영업 리더십으로부터 자신이 하고 있는 일을 개선할 수 있는 코칭을 통해 이익을 얻을 수 있음을 의미합니다.
드웩으로서 주장하다, 성장 사고방식을 구현하는 것은 말처럼 쉽지 않습니다. 노력, 코칭, 학습을 통해 재능을 개발하려면 많은 노력이 필요합니다. 사람들이 쉽게 교체된다면 그들을 해고하고 다른 사람을 찾고 싶은 유혹이 압도적일 수 있습니다. 이상적인 세상에서는 공공 정책으로 인해 사람들을 직장에서 내보내는 것이 더 어렵고 비용도 더 많이 들 것입니다. 그러나 그런 일이 일어날 때까지 고용주가 적어도 해고를 최후의 수단으로 생각한다면 그들은 발전하기 위해 더 부지런히 일할 가능성이 더 높습니다. 모든 사람 자신의 잠재력을 최대한 발휘합니다.
성과 검토( 관리자는 기부를 좋아하지 않습니다 그리고 받기를 원하는 직원은 거의 없음)은 성장 마인드를 개발하는 데 있어 가장 해로운 HR 관행일 수 있다고 생각합니다.
평가는 아마도 누가 “성과 개선 계획”을 진행해야 하는지 식별하고 사람들을 서로 순위를 매기는 데 사용됩니다. 해고하는 사람들이 이러한 검토의 최전선에 있지 않다면 HR 관리자는 여전히 개발 정보를 제공하기를 원할 수 있지만 거의 확실히 매우 다른 형태를 취할 것입니다. 대화는 개인의 “등급”이 아니라 직원이 어떻게 향상할 수 있는지, 그리고 고용주와 직원이 개인의 역량을 개발하기 위해 공동으로 무엇을 할 수 있는지에 초점을 맞춥니다. 그리고 매년 또는 6개월마다 수행되는 대신 발달 대화가 항상 발생합니다.
해고가 효과가 있을까요? 이 논리를 생각해 보세요. 회사가 감축하지 않는 한, 해고된 모든 사람을 대체해야 합니다. 회사가 어떻게든 선발 과정을 개선하거나, 더 매력적인 직장이 되기 위해 무언가를 하지 않는 한, 조직은 해고된 사람을 끌어들인 동일한 인력 풀로 돌아가서 동일한 “거래”를 하고 다시 끌어들일 뿐입니다. 더 잘할 확률은 얼마나 될까요? 그렇기 때문에 사람을 해고하는 회사와 감축하는 회사는 계속해서 해고하는 경향이 있습니다. 이러한 조치는 아무것도 해결하지 못하기 때문입니다.
여기에 유용한 비유가 있습니다. 자녀를 “해고”한 부모는 거의 없습니다. 아이가 나쁜 행동을 하거나 자신의 잠재력을 발휘하지 못할 때, 훌륭한 부모는 사랑과 관심, 지도, 높은 기대를 제공하고 아이에게 가능한 최상의 결과를 보장하기 위해 열심히 노력합니다. 기업도 그렇게 하면 좋지 않을까요? 사람들을 처분하는 대신 두 번째, 세 번째, 어쩌면 네 번째 기회까지 주어야 합니다. 그들에게 투자하십시오. 그들에게 제공 육체적인 활동에 필요한 사회적 지원 정신 건강, 그리고 더 나은 일을 할 수 있는 기회.
우리는 인간의 잠재력이 아직 개발되지 않은 세상에 살고 있습니다. 사람들의 약속을 이행하려면 단순히 그들을 제거할 수 있는 기회가 있을 것 같지 않은 그들의 발전에 대한 헌신이 필요합니다.
